Comment acquérir l'entreprise convoitée?

Me Patrice Vachon du cabinet Fasken Martineau

Contenu

« Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur […] sans jamais oser le demander »

Vingt (20) questions initiales fondamentales en vue d'acquérir une Entreprise

Vingt (20) principaux éléments pour réussir une acquisition d'entreprise

Vingt (20) étapes essentielles pour réaliser avec succès une acquisition d'entreprise

« Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur […] sans jamais oser le demander »

Dans le feu de l’action, vous êtes confrontés quotidiennement à une pratique et une terminologie qui peut parfois vous échapper. Pourquoi ne prendrions-nous pas une pose ensemble, le temps de chercher à comprendre les plus importants concepts entourant l’acquisition d’une entreprise ainsi que les significations de diverses notions entourant ce que l’on appelle en pratique les transactions « M&A » (pour Mergers and Acquisitions ou « F&A », pour Fusions et Acquisitions) afin de bien comprendre la réalité et le langage que vos conseillers utilisent?

Prenons donc ce recul ensemble pour revoir les principales notions entourant une acquisition, en se demandant :

« Mais, qu’est-ce donc que […]? »
« Pourquoi fait-on cela? »
« Que veux dire […]? »

C’est dans cette contexte que ce document se voit comme un outil de réflexion et de compréhension de différentes terminologies et pratiques de F&A utilisées par vos conseillers en cherchant à mieux comprendre la nature ou le fondement du geste, de la décision, de la transaction ou du financement demandé que vous êtes sur le point de considérer et réaliser, ou la raison d’être de cette décision ou encore plus simplement : « Comment ça marche? ».

Comme vous le verrez, cette présentation aurait bien pu s’appeler (comme dans ce film réalisé par Woody Allen et que tout le monde connaît) : « Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur […] sans jamais oser le demander ».

C’est aussi dans ce cadre que nous avons conçu cet outil afin de donner des assises de base à tout entrepreneur pour l’aider dans la compréhension des principaux concepts juridiques qu’il rencontrera lors de sa prochaine acquisition d’une entreprise. Nous démystifierons et vulgariserons la terminologie et les concepts de F&A afin de vous fournir des outils appropriés pour bien comprendre et se servir de ces concepts. Par contre comme nous ne pouvons pas tout écrire en juste quelques mots, pourquoi ne prendriez-vous pas votre clavier pour me transmettre vos questions plus précises : Je ne suis qu’à quelques touches d’une belle conversation entre nous.

Vingt (20) questions initiales fondamentales en vue d’acquérir une Entreprise

Avant même de considérer l’acquisition d’une entreprise, les réponses favorables aux questions suivantes doivent être résolues, sachant que plus de la moitié des acquisitions s’avèrent une erreur, notamment au chapitre de l’intégration ou d’une vérification diligente mal complétée :

Pourquoi voulez-vous acquérir une entreprise?
Est-ce « vraiment » nécessaire? Est-ce vital pour votre survie? Est-ce une opportunité que vous ne pouvez laissé passer? Est-ce un « Deal » (prix de vente faible) que vous ne pouvez refuser?
Quel est votre Plan d’actions à cet égard? Quels sont vos attentes et objectifs découlant de l’acquisition? Le Plan a-t-il été pleinement réfléchi?
Avez-vous réalisé une Planification stratégique au préalable?
Pouvez-vous réunir à l’interne le nombre suffisant de membres de votre équipe de direction qui pourront consacrer le temps nécessaire à examiner et compléter la transaction? (comptez au moins trois mois).
Les membres de votre équipe interne ont-ils de l’expérience en acquisition d’entreprise, vérification diligente, évaluation d’entreprise, négociation, analyse financière et intégration post-clôture?
Qui fera partie de votre équipe d’experts externes pour vous accompagner dans le processus? (Avocats, Comptables? Courtiers? Banquiers, etc.).
Le timing de l’acquisition pour vous est-il approprié (Cycle saisonnier? Vous êtes dans votre grosse saison de vente?)
Serez-vous en compétition avec d’autres acheteurs pour cette acquisition? (si ou, le prix sera plus élevé (encan).
Pour quelle raison l’entreprise cible est-elle mise en vente? (Âge du fondateur? Problème financier?).
Le fondateur accepte-t-il de demeurer dans l’entreprise pour une phase de transition suffisante? (minimum six mois; un ou deux ans mieux).
Quel type d’entreprise ciblera-t-on (Secteur? Grosseur? Nombre d’employés? Prix de vente? R&D?).
Est-ce une intégration verticale ou horizontale face à votre entreprise?
Qui, dans votre équipe, sera chargé de l’intégration de l’entreprise? Choisissez une personne qui a l’expérience quitte à confier un mandat de six mois à un expert consultant externe.
Avez-vous mesuré la synergie que vous pourrez réaliser et les réductions de dépenses et accroissement du chiffre d’affaires?
Pourquoi achetez-vous l’entreprise : Ses employés? Ses clients? Sa technologie? Sa propriété intellectuelle? Ses subventions? Son emplacement? Son réseau de fournisseurs? Ses contrats?
Quelle grosseur d’entreprise pouvez-vous vous permettre compte tenu des fonds à votre disponibilité et du financement que vous pouvez ajouter?
Avez-vous sécurisé un financement bancaire conditionnel au préalable?
Vos liquidités sont-elles suffisantes pour intégrer et développer les activités de l’entreprise à acquérir ?
La culture d’entreprise est-elle similaire à la vôtre?

Vingt (20) principaux éléments pour réussir une acquisition d’entreprise

Sommairement, les éléments suivants sont les facteurs sine qua non pour réaliser avec succès une acquisition :

Bien savoir pourquoi on procède à l’acquisition.
Choisir judicieusement la Cible.
Choisir judicieusement vos experts externes qui vous accompagneront
S’assurer de la disponibilité de votre équipe interne.
Choisir le bon timing pour ne pas affecter vos propres opérations.
Posez les bonnes questions et investiguez si, durant la vérification diligente, vous découvrez une baisse du chiffre d’affaires ou des problèmes ou risques non révélés.
Payez le moins cher possible…
Considérez la formule « Earn-out » si le vendeur souhaite un prix plus élevé.
Ne pas payer en un seul versement et s’assurer d’avoir une bonne clause d’indemnisation.
S’assurer que la transaction découlera en une synergie et un avantage concurrentiel profitable.
Obtenir l’exclusivité des négociations pendant tout le processus.
Réaliser une excellente vérification diligente avec une équipe d’expérience.
Ne pas hésiter de se retirer de la transaction si la vérification ne s’avère pas satisfaisante.
Y aller par étapes dans la transaction et ne pas aller trop vite : ex : retarder la rédaction de la documentation juridique jusqu’à ce que la vérification diligente soit satisfaisante de manière à contrôler les coûts.
S’assurer que les employés clés, les clients et les fournisseurs suivront suite à l’acquisition.
S’assurer que les consentements requis pour le transfert seront obtenus.
S’assurer d’avoir le financement (entente de principe) en place avant d’entreprendre les démarches.
Exigez une retenue (« Hold back ») pour s’assurer que les représentations et garanties du vendeur sont bonnes et exactes et que l’on ne découvrira pas de mauvaises surprises.
le vendeur doit demeurer à l’emploi de la compagnie pour une période raisonnable suite à la transaction et une retenue spéciale doit veiller au respect de cette obligation.
Le plus important : bien intégrer l’entreprise cible.

Vingt (20) étapes essentielles pour réaliser avec succès une acquisition d’entreprise

Voici vingt (20) étapes et sujets de réflexions pour acquérir avec succès une acquisition :

Principale étapes	Date / Échéancier	Personne responsable	Complété Oui / Non
Nom de code (pour la transaction) :___________________________
1. Identification des besoins Élaboration de la stratégie générale Acquisition stratégique (achat d’un compétiteur, pénétration d’un marché, diversification, intégration, expansion, etc.) Détermination du type d’acquisition désiré et des raisons motivant une telle acquisition Détermination des objectifs
2. Établissement des critères de sélection de la cible Taille de l’entreprise cible Type d’entreprise, secteur et domaine d’expertise Établissement d’une fourchette pour le prix d’achat désiré Rendement (ROE, possibilité de croissance des revenus et/ou de réduction des coûts, etc.) Économie d’échelle possible ? Synergie possible ? Opportunités de valorisation inexploitées ? Avantages concurrentiels à obtenir (part de marché, technologie, personnel, réputation) Culture d’entreprise similaire ou complémentaire ? Bénéfices quantifiables et qualitatifs de l’acquisition Avantages concurrentiels à obtenir (part de marché, technologie, personnel, réputation)
3. Sélection des cibles potentielles En fonction des critères établis, effectuer une revue du marché pour trouver les entreprises cibles les plus intéressantes Où regarder ? Dans la même région ? Au Québec seulement ? Dans le reste du Canada ? Aux États-Unis ? À l’étranger ? Recours à des professionnels (courtiers, banquiers, consultants, avocats, comptables) ? Rémunération du professionnel (commission, honoraires, « success fee ») ?
4. Approche de l’entreprise ciblée Déterminer le mode d’approche préliminaire Qui connaît-on dans l’entreprise ? Qui connaît bien l’entreprise et ses activités ? Identifier la personne clé à approcher dans l’entreprise Qui pourrait nous introduire à cette personne clé au sein (avocat, comptable, connaissance d’affaires) ? Dans quelles circonstances ? Contact préliminaire (téléphone ou rencontre en personne) Rencontre et présentation générale de notre intérêt pour l’entreprise Envoi d’une lettre d’intérêt à l’entreprise cible Suivi et évaluation de l’intérêt accordé à notre expression d’intérêt Discussions avec la direction de l’entreprise cible Envoi d’une lettre d’intention contenant les termes d’achat généraux Suivi avec la direction de l’entreprise cible
5. Confidentialité (du processus) Négociation d’un engagement de confidentialité (NDA) Engagement de confidentialité unilatéral ou réciproque ? Modes d’envoi des courriels et de la correspondance Discussions quant aux motifs annoncés aux employés de l’entreprise cible par la direction Discussions quant à la fréquence au mode de contrôle des visites de nos sur les lieux de l'entreprise Restrictions quant aux communications du vendeur et de l’acheteurs
6. Exclusivité Demandons-nous l’exclusivité des négociations au vendeur ? Pour combien de temps ? À quel moment souhaitons-nous avoir l’exclusivité (concurremment à la lettre d’intention/d’offre ou au préalable) ?
7. Enclenchement du processus d’achat formel Retenir des professionnels pour supporter le processus et la transaction (avocats, fiscalistes, comptables, courtiers) Déterminer la structure de l’acquisition (fiscalité, financement, etc.) Préparation d’une lettre d’offre formelle précisant les termes de l’acquisition proposée Déterminer les conditions à l’offre d’achat
8. Les Parties Équipe de l’acheteur : Membres à l’interne en charge de l’acquisition Un courtier est-il impliqué ? (consultant, banque d'affaires, etc.) Identification de ses conseillers juridiques Identification de ses conseillers financiers Identification de ses vérificateurs Équipe du vendeur : Identification du décideur chez le vendeur Identification de la personne ressource chez le vendeur Identification des autres dirigeants du vendeur impliqués Identification des conseillers externes du vendeur : Conseillers juridiques Vérificateurs Fiscalistes Expert en évaluation d’entreprise Courtier Le banquier du vendeur est-il impliqué ? Au courant ? Identification des tâches et responsabilités de chacun Préparation d’une « liste de distribution »
9 Échéancier - Timing Détermination d’un échéancier pour la transaction Établir une date pour chacune des grandes étapes de la transaction : Vérification diligente Financement Préparation et négociation des documents juridiques Clôture de la transaction Transfert et paiement Post-clôture Datte effective souhaitée de la transaction ? Identification et compréhension des volontés du vendeur et de ses actionnaires Prise de possession avant la transaction ? Modes des rapports d’étapes et de communications aux troupes Choix du bon timing pour acheter : Période de vacances ? Période sommet (peak) des opérations ? Période de préparation des états financiers ? Etc.
10. Vérification diligente de l’acheteur Identification des documents ou information que nous voulons avoir : Information financières (états financiers maisons et vérifiés, marges et ratios) Contrats importants Baux Litiges Propriété intellectuelle Contrats de travail Rémunération des employés et des cadres Envoyer une liste de questions et de demandes au vendeur pour la vérification diligente Déterminer l’étendue de la vérification diligente (temps, niveau de détails, budget alloué, etc.) En combien de phases sera réalisé la vérification diligente ? Négociations avec le vendeur au sujet de la vérification diligente àa être conduite et demande de data room : Estimé du temps requis pour préparer le data room ? Le Data Room sera-t-il verrouillé ? Sera-t-il accessible en tout temps ? Mesurera-t-on les accès au data room ? Où sera installé le data room ? (Physique ? Virtuel ? Où ?) Qui assurera la responsabilité de monter les documents dans le Data Room Identification du format des documents à verser au Data Room Mode de consultation des documents Préparation d’une feuille de contrôle des présences ou consultations au Data Room Préparation d’un rapport de vérification diligente Évaluation de niveau de satisfaction par rapport aux résultats de la vérification diligente Toujours intéressé par l’entreprise ?
11. Questions fondamentales pour l’acheteur Attentes de l’acheteur Objectifs de l’acheteur Prix d’achat initial ? Évaluation de nos facilités de crédit et de nos capacités de financement Quelle est notre capacité de payer ? Quel est notre niveau de levier optimal ? Liquidités suffisantes pour intégrer et développer les activités de l’entreprise à acquérir ? Notre interlocuteur chez le vendeur a-t-il l’autorité suffisante pour négocier et a-t-il le support des actionnaires ?
12. Attentes du vendeur Attentes du vendeur ? Objectifs du vendeur ? Prix de vente désiré ? Sécuriser des emplois-clés ? Assurer la pérennité de l’entreprise ? Identification des enjeux et des risques du vendeur Enjeux sociaux (syndicat, implantation et rôle dans une communauté, culture d’entreprise très différente etc.) ? Marge de manœuvre du vendeur : Doit-il vendre ? Profil des actionnaires et de la direction – ont-ils besoin d’argent ? Sont-ils rendus à l’âge de la retraite ? Problèmes de santé ? Manque de relève ? Est-on dans une saison à profit ou à perte ? Quelles sont les conséquences pour le vendeur si la transaction ne se complète pas ? L’entreprise est-elle dans une situation financière difficile ? Le vendeur est-il pressé de vendre ? Le vendeur vendrait-il à escompte si processus accéléré ?
13. Configuration de l’opération et Structure de la transaction Établissement d’un « War Room » Quel est notre mode d’acquisition (achat d’actions ou d’actifs) : Si vente des éléments d’actif, les identifier clairement L’acheteur sera-t-il appeler à assumer des passifs ? Vend-on les propriétés immobilières ? Doit-on épurer l’entreprise du vendeur (sortir les éléments d’actif excédentaires ou superflus) Transition : combien de temps le vendeur est-il prêt à consentir à l’acheteur pour assurer la transition ? Contrat d’emploi avec les employés clé de l’entreprise Voulons-nous garder la direction intéressée avec de l’équité ? Veut-on 100% ? Le contrôle ? Un intérêt minoritaire ? Voulons-nous proposer une formule Earn-Out : quels seront les jalons (milestones) et conditions ? Frais de rupture (break-up fee) ? Réflexion préalable sur les principaux termes du contrat d’achat : Modalités de paiement Détermination des conditions préalables Élaboration d’une clause de changement important Détermination et négociation des représentations et garanties et de leur durée Négociation sur le montant maximal de responsabilité Détermination et négociation de la franchise : veut-on une franchise (déductible) ou un basket ? De quelle somme ? Fractionnée en plusieurs items de représentations et garanties ? Consentira-t-on des retenues (holdback) ?
14. Fiscalité Adoptons-nous une stratégie fiscale particulière ? Consulter un fiscaliste, un comptable ou nos conseillers juridiques Tenir compte de la planification fiscale du vendeur
15. Finance (documents à réviser) États financiers des 3 à 5 derniers exercices Derniers états financiers internes Budgets et modélisation financière Calculs de l’EBITDA normalisé (pour tenir compte des facteurs non récurrents) Existe-t-il des avances inter-compagnies ou des prêts de/à l’actionnaire ? Le fonds de roulement est-il suffisant ? Trop élevé ? Existe-t-il des inventaires ou autres éléments d’actif hors bilans ? Existe-t-il des entrées de fonds non comptabilisées ? La JVM des immobilisations est-elle supérieure à leurs valeurs aux livres ? Les débiteurs sont-ils tous bons ? Quelle est la dette à court et long terme de l’entreprise ? L’entreprise a-t-elle des bonnes conditions de crédit ? A-t-elle des prêts ou marges de crédit en cours ?
16. Les Employés Identification des employés clés à qui communiquer le processus Identification des personnes ressources autres (secrétaires, etc.) qui seront informés du processus Considérez-vous offrir aux employés clés : Un bonus au succès ? Une garantie d’emploi auprès de l’acheteur (indemnisation) ? Existe-t-il un syndicat ? La convention collective est-elle en vigueur ? Expire-t-elle prochainement ? Quelles est l’état des relations avec les employés ?
17. Évaluation Mandat pour déterminer la fourchette de valorisation de l’entreprise Liste des arguments pour défendre notre valorisation Liste des arguments pour contrecarrer la valorisation du vendeur Liste des comparables Détermination du premium à offrir (3, 4, 5 ou 6x l’EBITDA ?)
18.Prix de vente et modalités Établir une fourchette de prix d’achat possibles Liste des arguments supportant ce prix d’achat Modalités de paiement du prix d’achat (solde de prix de vente ? Pour combien de temps ? Sûretés ?) Paiement comptant ? En actions ? Mixte ? Y-a-t-il des pertes reportées qui auraient de la valeur ? L’entreprise a-t-elle des crédits d’impôts non encaissés ? Ces crédits d’impôts seront-ils perdus lors de la transaction avec l’acheteur ?
19. Consentements, Autorisations et Conditions de clôture S’assurer d’avoir les consentements requis : Conseil d’administration et actionnaires de l’entreprise Banques Bailleurs Fournisseurs Clients Sous-traitants Cocontractants Franchiseur ou Licenseur Permis et licences (transférables ? Demandes à préparer ?) Autres Déterminations des autorisations requises : Loi sur la Concurrence Investissement Canada AMF - Autorité des Marchés Financiers Déterminations des conditions de clôture : Détermination des conditions au bénéfice de l’acheteur Négociation des conditions au bénéfice du vendeur Le vendeur a-t-il donné des garanties personnelles (cautionnements) devant être libérées à la clôture ? Convention d’entiercement nécessaire ? Utile ?
20. Relations publiques, documentation juridique et négociations Relations publiques : Communiqué de presse Annonce aux employés clés Annonce aux employés Annonce aux autres parties prenantes (clients, fournisseurs, banquiers, etc.) Documentation juridique : Partage des responsabilités entre l’acheteur et le vendeur Principaux documents Planification fiscale du vendeur préalable NDA – Exclusivité Lettre d’intérêt/d’intention Offre d’achat Contrat d’achat et de vente d’actions ou d’actifs Contrats d’emploi Convention d’actionnaires ? Convention d’entiercement Avis juridiques Agenda de clôture Résolutions Certificats d’officiers Certificats de conformité Cession de bail (si nécessaire) Dissolution de l’entreprise ? Déclaration au registraire des entreprises Négociations (tout au cours du processus : Identification et connaissance de la personne responsable du dossier et des négociations (lead) Identification des personnes ayant de l’influence Partage des rôles et responsabilités Identification des facteurs de risque Identification des correctifs pour y remédier Identification des forces et faiblesses du vendeur

Pour en apprendre davantage sur la vente ou l'acquisition d'une entreprise ou pour toute question touchant toute autre forme de fusions ou d'acquisitions d'entreprises, n'hésitez surtout pas à communiquer avec l'auteur, Me Patrice Vachon, avocat, spécialiste en Fusions et Acquisitions d'entreprises.

Patrice Vachon - est associé, chez Fasken Martineau (www.fasken.com), un cabinet d'avocat internationaux regroupant plus de 650 avocats, où il y pratique le droit des affaires. Il est notamment spécialiste en transfert d'entreprises (fusions, acquisitions ventes, consolidation, relève familiale, management buyout, etc.) et en financement d'entreprises. Il représente régulièrement des entrepreneurs désireux de vendre ou d'acheter des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d'activités.

Dernière mise à jour :19 février 2020

Avis. L'information présentée ici est de nature générale et est mise à votre disposition sans garantie aucune notamment au niveau de son exactitude ou de sa caducité. Cette information ne doit pas être interprétée comme constituant des conseils juridiques. Si vous avez besoin de conseils juridiques particuliers, vous devriez consulter un avocat.

Les présents commentaires sont personnels à l'auteur et ce dernier, en raison des particularités des nouvelles dispositions de la vente d'entreprise, recommande fortement de consulter un conseiller juridique avant de procéder à toute transaction d'acquisition ou de vente d'entreprise.